新任主管的發展與障礙

主管在組織中扮演著至關重要的角色，作為高階領導人和員工之間的聯繫橋樑。但要成為一名合格的主管，需要具備更廣泛的技能和能力，而不僅僅是擁有在個人職位上成功所需要的技能。需要考慮到主管面臨的新要求以及主管在激勵員工中的基本作用，為新任主管提供培訓可以為他們提供必要的工具，使其轉型並確保持續成功。

那為什麼新任主管的發展至關重要？探戈團隊諮詢公司（Team Tango Consulting）公司總裁Suzanne Frawley表示：新任主管的發展是一種「組織發展和保留人才的方式」，如果擁有良好的基礎領導技能，就可以提高主管和員工的生產力和工作效率，這也是吸引新員工加入組織的工具。

《新任主管培訓：打造未來的基礎》是探討關於新任主管發展的關鍵問題的研究報告，提供基準數據並呈現最佳實踐。ATD調查287家組織的人才發展專業人員的樣本。其中，有20%的組織展現在幾個關鍵業務領域表現良好，並且人才發展的職能中，對於組織績效做出重要貢獻。該研究將這些高效組織與其他參與者進行比較，確認新主管的發展與應用與高績效有顯著統計關聯性。

組織最有可能通過評量參與者對培訓的滿意度，以進行評估其新任主管的發展。儘管整體受訪者中有30%通過計算培訓計畫參與者的留任率來評估新任主管發展，但這一數字在高績效組織中達到50%。雖然只有22%的受訪者將培訓活動的長期效果作為評估效果的指標，但在組織績效更好的組織中，這一比例則上升至48%。而此份調查還問及參與者對新任主管發展的挑戰，共有91%的受訪者認為最大的阻礙是沒有時間參與，有87%的受訪者認為其他重大挑戰包括缺乏追蹤計畫結果的指標，而有82%的受訪者認為是缺乏資源，例如：資金、人力或時間。

新任主管培訓的行動計畫

根據ATD調查，70%的受訪者擁有新任主管發展計畫，而大多數受訪者將其評為中等程度的成功。在沒有提供新任主管培訓的受訪者中，有54%的受訪者計在未來兩年內提供培訓。而對於那些擁有新任主管發展計畫的組織來說，最大的挑戰是新任主管沒有時間參加，根據該研究的發現和專家意見，本報告提出以下建議：

• 對計畫進行前測
  在制定新任主管計畫時，組織可能會發現在推出之前進行前測是有用的。Rush Enterprises公司的Daniel Mitchell對主管發展計畫中許多內容進行前測，並利用前測結果說服高階主管擴大該計劃的重要性。Daniel Mitchell認為有助於即將進行的計畫，對於組織的協助更大，因為計畫提供一個已經被接受的基礎，讓計畫能夠更容易地說服高階主管進一步培訓發展人員。
  然而前測的結果也可以用來向持懷疑態度的員工展示計畫和內容的重要性。Daniel Mitchell非常相信讓主管聽聽他們的同行的意見，透過用攝影機訪問主管，並將最好的評論剪輯在一起。通過這些技巧，而不是簡單地提供數字，能夠更好地說服抗拒的主觀，讓其相信該計畫將幫助實現業務目標。
  
  
• 強制培訓要求
  根據ATD調查，37%的受訪者認為新任主管培訓是必須的，而對於25％的組織認為它是可以自由選擇的。而表現良好的組織更有可能要求參與者完成新任主管培訓。
  Suzanne Frawley認為組織將從新任主管發展計畫中獲得最大效益，不僅需要培訓計畫，還需要高階主管對培訓內容進行強化。Suzanne Frawley曾在以前工作的一家組織中提到：領導者自己參加了一個簡化版本的計畫，並與受訓者交流經驗。在另一種情況下，高階主管也參加培訓計畫，因此會談論並示範他們學到的東西。此為差異所在，因為在有些組織中新任主管發展計畫不是必須的，雖然高階主管認為主管需要此計畫。但當這些主管從培訓中返回，並試圖展示其所學的時候，但周圍的高階主管的行為卻並不一致。這種不一致性會影響主管將所學技能應用到工作中。相反，當組織中存在一致性，主管能夠示範並實踐其所學的內容時，員工更容易學到新技能，並且這些技能更有可能在組織中實施。
  
  
• 課程保持彈性
  組織在新任主管培訓計畫中面臨的最大挑戰是主管沒有時間參加。對於AECOM公司的Kimberly Currier來說，組織在設計培訓時應考慮到主管工作上的限制。必須考慮主管參與計畫的時間、能力和精力。而培訓過程是以虛擬形式進行參與者可以在任何一天選擇參加任何課程。他們每週都可以根據自己的時間表，選擇參加任何一個課程。因此可以讓參與者選擇一個最合適的時間進行，不堅持一定需要在一個特定的時間。
  Kimberly Currier認為在整個培訓計畫過程中給予彈性，為參與者提供了補課方案，以確保如果參與者在第三週錯過上課時間，可以在第四週補上。並且在第八週舉辦了一次補課方案，每週提供一定次數的課程內容，以利參與者可以參加補課。雖然並非所有組織都有能力每天運行多個課程，但仍然可以彈性地提供培訓內容，使無法參加實體課程的主管有能力趕上並維持在培訓計畫中的進度。
  
  
• 評估影響力
  根據ATD研究發現，78%的受訪者評估新任主管發展計畫的有效性。最常用的方法是通過評估參與者對計畫的滿意度。然而業績突出的組織更有可能評估培訓的長期影響。Currier指出評估不僅對受訓者而且對組織整體的影響至關重要。首先可以先向參與者開始進行柯氏評鑑法第二級評估，詢問是否改變工作方式？及對自身有什麼影響？並且要求參與者在開始計畫時進行自我評估，並在計畫結束後約三個月再一次進行自我評估：是否看到自己的行為有所改變？是否受益於計畫本身？
  Currier認為特別重要的是稱為「落後指標」的關鍵要素，其後出現、對組織影響更大的指標。等待時間拉長後，是否能夠看到整體組織的參與率增加，以及這段時間的主管和他們團隊的留任率增加？當我們查看晉升率時，參與培訓的是是那些人得到晉升？換句話說，對參與者的短期影響和對組織結果的長期影響進行全面評估，可以更全面的了解計畫的有效性。